CHANGE MANAGEMENT UND HR – Teil 1

Das 21. Jahrhundert steht für „Continous Improvement“. Alle Prozesse, Projekte und Veränderungen sollen im Unternehmen flüssig und stetig ablaufen. Dabei ist es nebensächlich, ob Veränderung einen politischen, sozialen oder digitalen Hintergrund hat. Jedes Land in Europa scheint den Change zu fordern und zu fördern. Irgendwie sind Veränderungen in unserem Umfeld schon zur Normalität geworden. Vor allem in Unternehmen wird von den Mitarbeitern erwartet, dass sie an den internen Wandel und die Erneuerung glauben, ihn vertreten und mitgestalten.

Mitarbeiter in Change Projekten – Aufbruchstimmung in Unternehmen

Doch wird die Notwendigkeit von Veränderungen im Unternehmen von allen Beteiligten auch genauso akzeptiert und verstanden, wie sie der Ursprungsidee der Change-Initiatoren entspricht? Den Wandel zu organisieren und zu lenken ist immer auch eine Teilaufgabe der Personalabteilung. Gemeinsam mit Führungskräften erarbeitet HR im Change-Prozess Projekte sowie maßgeschneiderte Personalentwicklung für die Mitarbeiter. So sollen sie dazu befähigt werden Veränderungen proaktiv mitzugestalten. Diese als kontinuierlichen Prozess ihrer Arbeitswelt zu sehen. Trotzdem werden Change-Projekte von den Betroffenen immer noch kritisch beäugt. Woran liegt dies?

Ursachen von Change Management Prozessen

Jedes Unternehmen wird von externen Faktoren beeinflusst, die einen unmittelbaren Change verlangen. Diese Veränderungen entstehen aus unterschiedlichen Gründen. Sie können aus einem sich stetig verändernden Marktumfeld, neuen Geschäftsmodellen, die bisherige obsolet machen und neuen Kundenanforderungen resultieren. Dies hat Einfluss auf alle Unternehmensabteilungen.

Ein erforderlicher Wandel entsteht beispielsweise aufgrund einer neuen technologischen Entwicklung (digitale Informationsbearbeitung wie die computergestützte Buchhaltung) oder der Einführung von Daten-Storage in der Cloud. Daraus ergeben sich neue interne Sicherheitsmaßnahmen und -standards. Eine weitere Ursache liegt im ökonomischen Aspekt. Er wird ausgelöst durch den Mangel an bestimmten Ressourcen. Auch soziale Veränderungen, wie der demografische Wandel, zwingen Firmen zur internen Neuausrichtung der Prozesse oder Strukturen und Änderungen im hierarchischen Gefüge. Weitere interne Changeprozesse werden z. B. nötig, wenn:

• Abteilungen durch Outsourcing von Aufgaben verkleinert werden
• Mitarbeiter parallel zu ihrem Tagesgeschäft an unterschiedlichen Projekten arbeiten
• Firmen aufgekauft werden oder mit anderen fusionieren
• die Geschäftsführung neu besetzt wird
• eine neue Technologie implementiert wird
• Diversity eingeführt wird
• oder sich das Unternehmen global ausrichtet

Folgen von schlechtem Change Management

Veränderungen kommen meist unerwartet, doch immer öfter betreffen sie alle Abteilungen. Der interne Wandel bringt das Hierarchiegefüge und Werteverständnis in den Unternehmen gehörig durcheinander. Im Jahr 2017 wurden zum Beispiel in jedem zweiten Unternehmen fünf bis zehn Change-Projekte parallel ausgeführt. In 2018 werden diese im zunehmenden Maß weiter steigen. Doch nur 20 Prozent der Unternehmen stehen dem internen Wandel positiv entgegen, wie eine Studie von Maturee aufzeigt (http://www.mutaree.com/content/change-ted-no).

Auch wenn Change-Projekte meistens positiven Charakter haben und die erforderlichen Veränderungen bewirken, können sie Barrieren kreieren. Diese können zunächst unangenehme Gefühle bei der gesamten Belegschaft auslösen. Change-Barrieren sind Faktoren, die ein innovationsbezogenes Handeln und Denken verzögern, verformen oder verhindern. Dies kann Folgendes mit sich bringen:

• Keine Motivation zur Zusammenarbeit
• Großer Arbeitsaufwand
• Zeitdruck um neue Projekte zu realisieren
• Überstunden
• Mangel an Change-Kommunikation

Vor allem Unsicherheit und Unwissen der Mitarbeiter steht dem erforderlichen Change oftmals im Wege. Häufig wird leider vergessen, was Umstrukturierungen für den einzelnen Mitarbeiter bedeuten.

Change und Alltagstrott

Change-Projekte sind ein fester und dauerhafter Bestandteil der Arbeitswelt. Der Stein kommt normalerweise zuerst bei der Geschäftsleitung, bei HR und dann bei den Führungskräften ins Rollen. Anschliessend steuert der Change-Prozess langsam auf einzelne Abteilungen zu. Informiert werden in klassisch noch hierarchisch arbeitenden Organisationen zuerst Mittelmanager, Abteilungsleiter und am Ende der Kette dann die Mitarbeiter. Also die klassische Variante: Top-Down Strategie.

Ein fataler Fehler, bei dem die Mitarbeiter während des geplanten Change-Prozesses oft übersehen und unbewusst in den Schatten gestellt werden. Dies ist ein folgenschwerer Schritt im Change-Management, denn der eigentliche Wandel findet in der alltäglichen (Routine-)Arbeit statt:

• Prozesse ändern sich (z.B. Umstieg von Outlook Email auf Gmail-Konten)
• Übliche Software wird Up-gradet (z.B. Implementierung neuer HR Datenbank)
• Neuer interner Kommunikations-Channel wird aufgesetzt (z.B. von Skype-Business auf Slack)

Kommunikation – Das A & O im Change Prozess

Ein Change-Prozess sollte von Anfang an klar und offen mit allen Beteiligten kommuniziert werden. Mitarbeiter sollten von Beginn an mit Ihren Ideen, aber auch Befürchtungen in den Change-Prozess einbezogen werden. Die Notwendigkeit der Umstrukturierung muss deutlich von Change-Initiatoren erklärt und von Mitarbeitern verstanden werden. Führungskräfte sollten ihr „Zepter“ abgeben. Sie sollten auf die Intelligenz der Gruppe vertrauen und das Team in die Entscheidungsfindung während des Changes mit einbeziehen.

Change-Projekte und die damit verbundenen Lösungen sind inzwischen so komplex, dass sie von einzelnen Führungskräften alleine nicht mehr bewältigt werden können. Sie dauern nicht mehr nur wie einst mehrere Monate, sondern sind zu einem dauerhaften Bestandteil jeder Organisation geworden.

Eine post-Change-Mentalität muss deshalb gemeinsam mit HR erarbeitet werden, um die Vision eines Wandels nicht zu verlieren. Vor allem wenn Neuerungen auf Widerstand treffen oder erhoffte Erfolge nicht eintreffen, werden Betroffene demotiviert. Eine weitere Mutaree-Umfrage (http://blog.wiwo.de/management/2018/02/16/exklusiv-studie-von-mutaree-change-projekte-haetten-erfolg-wenn-endlich-ein-manager-mit-den-mitarbeitern-reden-wuerde/ ) hat gezeigt, dass viele Change-Projekte hauptsächlich an der misslungenen Kommunikation zwischen Führungskraft / HR und der jeweiligen Abteilung scheitern.

Es fehlen die richtigen und gezielten Fragen sowie das entsprechende Mindset der Führungskräfte gegenüber ihren Mitarbeitern. Aber nicht nur diese fehlende Stütze verleiht den Mitarbeitern Kopfschmerzen. Neben den neuen Zielvorgaben müssen die administrativen und organisatorischen Aufgaben parallel zum Change weiterhin erfüllt werden – so die Studie von Moonroc Institute of Economic Research (https://www.personalwirtschaft.de/fuehrung/change-management/artikel/change-management-studienvergleich-den-wandel-gestalten.html ).

Daher ist es essentiell dem Team ausreichend Gestaltungsspielraum zu geben und jeden Einzelnen mit dessen Kompetenz im Change-Prozess zu involvieren.

Im Teil 2 erfahren Sie wie ein Change-Prozess mit Hilfe von HR erfolgreich umgesetzt werden kann? Welche HR Aufgaben müssen sich ändern und neu priorisiert werden? Was ist notwendig um Veränderungs-Management positiv durchzuführen und als dauerhaften Prozess zu implementieren? Dabei nehmen Mitarbeiter die Rolle des Change-Leaders ein und weisen den Weg und die Entwicklung zu einem agilen Change-Modell.