CHANGE MANAGEMENT UND HR – Teil 2

Wie schon im Teil 1 – Change Management und HR – beschrieben, sind Veränderungen in Unternehmen unumgänglich. Sie bilden eine feste Konstante in jeder Organisation. Sie betreffen jede Abteilung, jedes Team und im Endeffekt auch jeden einzelnen Mitarbeiter. Dabei will und muss jede Organisation ihr Personal halten. Motivierte, engagierte und zufriedene Menschen am Arbeitsplatz führen zu mehr Produktivität und steigern die Wettbewerbsfähigkeit. Zudem sind sie nachweislich weniger krank. Vor allem in Change Prozessen sollte genau diese Produktivität nicht abfallen.

Nach dem Change ist vor dem Change

Um die Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit aufrecht zu erhalten und zu stärken ist eine positive Grundhaltung gegenüber Veränderungen essentiell. Diese positive Haltung ist der Ausgangspunkt für eine erfolgreiche, strukturierte, feedback-basierten Führung und Begleitung des Personalwesens. HR dient als maßgebendes Rückgrat bei Veränderungsprojekten. In der Tat würden 99% der Mitarbeiter Change Projekte begrüßen, wenn ihre Bedürfnisse wesentlich stärker berücksichtigt würden. Denn der Wandel kann für viele Beteiligte neue, interessante und innovativere Aufgaben und Prozesse bringen (vgl. https://www.personalwirtschaft.de/fuehrung/change-management/artikel/laengst-alltag-aber-verbesserungsfaehig.html).

Fällt jedoch die Rolle und das Engagement des Human Ressource Bereichs weg, können Veränderungsprojekte unstetig und brüchig verlaufen. Mitarbeitern fehlt es oft an Mut, diese Projekte zu hinterfragen. Der Austausch zwischen Teams und den Vorgesetzten über mögliche Strategien und Vorgehensweisen wird nicht unterstützt oder gefördert. Changeschritte müssen hingegen sorgfältig geplant, kontinuierlich kommuniziert und stetig übermittelt werden. Genau hier greift die Funktion von HR‘s als „Beziehungsmotor und Beziehungspromotor“.

Als Beziehungspromotor und zentrale Schnittstelle verfügt HR typischerweise über Kontakte in alle Ebenen des Unternehmens. Dieses Netzwerk kann und sollte HR dazu nutzen, die richtigen Teams für die Begleitung von Veränderungen zusammenzustellen. Darüber hinaus sollte HR auch die Rolle übernehmen Change als kontinuierlichen Prozess zu kommunizieren und eventuelle Konflikte zu lösen. Auf Personaler kommt dabei oft auch die Rolle der Unterstützer bei der Überwindung von Widerständen auf der emotionalen Ebene zu.

Wie funktionieren solche Ansätze?

Der Beitrag von HR als Change-Agent zum Allround Erfolg

Idealerweise sollten sich Personalmanager schon vor dem eigentlichen Change auf die interne Veränderung und neue Rolle vorbereiten. Das Augenmerk sollte auf dem einzelnen Mitarbeiter im Unternehmen ebenso liegen wie auf maßgeschneiderten Kommunikations-Werkzeugen. Offene Kommunikationskanäle mittels ‚Community Work‘ anstatt einer ‚Lonely Wolf‘ Strategie gilt es zu verfolgen. Wichtiger Aspekt für ‚Community Work‘ ist die kontinuierliche Kommunikation auf Augenhöhe, bei der sich alle Mitarbeiter gleichberechtigt im Veränderungsprozess einbringen können. Dabei sollte der rege Austausch zwischen der Führungsebene und den betroffenen Mitarbeitern gefördert werden. Dadurch entwickelt sich Teamgeist. Gemeinsame Ziele lassen sich als ‚Community‘ so viel leichter entwickeln und verfolgen. ‚Lonely Wolfs‘ gilt es „einzufangen“ und in den Prozess zu integrieren.

Wer aktiv zuhört kann auch proaktiv agieren, sollte der erste Ansatzpunkt lauten. Personaler müssen im ersten Schritt die Betroffenen zu Beteiligten machen, d.h. neue Rollen und Aufgaben im HR Team. Damit kommt HR eine Vorbildfunktion zu. HR nominiert einen oder mehrere Mitarbeiter als interne/n Change-Agents/en.

Vom Mitarbeitersessel zum Gestalter des Change

Eine Bottom-up Strategie ändert bewusst die Kommunikationswege im Rahmen des Organisationswandels. Führungskräfte geben ihr ‚Zepter‘ an aus dem Kollegenkreis nominierte Change-Multiplikatoren ab. Diese ausgewählten Kollegen sind als „Brückenbauer“ zwischen Führungskräften/ HR und den Teamkollegen aktiv. Dabei werden regelmäßig alle Anregungen, Wünsche, Sorgen, Fragen oder Ideen von den Change-Multiplikatoren aufgenommen und gemeinsam mit HR und den Führungskräften diskutiert. So können gemeinsame Lösungen und Vorgehensweisen entwickelt werden. Diese werden zurück in die Organisation kommuniziert und unter Einbeziehung von Feedback realisiert.

Es empfiehlt sich ein Bottom-up Vorgehen im Rahmen von Veränderungen, denn Mitarbeiter kennen ihre Ziele, Aufgaben sowie Hürden des alltäglichen Arbeitslebens am besten. Das bedeutet:

• Die nominierten Change-Multiplikatoren kommunizieren den Veränderungsbedarf innerhalb ihres Zuständigkeitsbereichs in der Organisation an HR. So wird deutlich, wo Neuerungen aus Sicht des Teams notwendig sind.

• Daraufhin setzen sich die Change-Multiplikatoren mit den Vorschlägen aus der Organisation in wöchentlichen Meetings mit dem/den HR Change Agent/s zusammen. Es werden weitere Anregungen gesammelt. Im nächsten Schritt wird der Input mit den Führungskräften diskutiert und besprochen.

• Führungskräfte und Change Multiplikatoren tragen die so entstandenen Lösungen und Vorgehensweisen in die Organisation und in die einzelnen Teams. Hier verzahnt sich das Bottom-Up mit einem Top-Down Vorgehen.

• Evtl. benötigte Ressourcen werden identifiziert und der Bedarf an die entsprechenden Ansprechpartner adressiert. Stehen die Ressourcen zur Verfügung, können die erforderlichen Veränderungen gemeinsam in der „Community“ umgesetzt werden.

Die Bottom-up Kommunikation ermöglicht es jedem Mitarbeiter sich aktiv am Prozess zu beteiligen. Dies schafft eine förderliche Lern- und Veränderungskultur. Feedback wird „hürdenlos“ vom Mitarbeiter bis zur Führungsebene und HR befördert.

„People who write the play, don’t fight the play”

Als weitere Möglichkeit für Personaler den Veränderungsprozess agiler und feedback-zentrierter zu führen, bietet sich die Lean-Change-Management Methode an. Der agile Lean-Change-Prozess ist fern von jeglichen statischen Statusberichten. Vielmehr steht im Vordergrund die plakative Darstellung des Wandels z.B. auf Papier. Dieser Ansatz führt zu einer besseren Übersicht und Diskussion zwischen den Kollegen, HR und den Führungskräften.

Mit Hilfe von HR wird der Wandel in 360 Grad Feedbacks kommuniziert und festgehalten. Idealerweise wird durch Lean-Change die komplette Organisation in die Umstrukturierung involviert. Ein Beispiel hierfür wäre der Gebrauch von Sticky-Notes, um Inhalte und den Status festzuhalten sowie Veränderungen kontinuierlich zu verfolgen. Anhand einer bildlichen Darstellung werden die einzelnen Veränderungsschritte für die Mitarbeiter übersichtlicher und ‚greifbarer‘.

Personalmanager können so z.B. im Gemeinschaftsraum plakativ die Meilensteine des Wandels aufzeigen: Wann gab es kleine oder große Erfolge während der Prozessveränderungen? Wann gab/gibt es neue Meetings mit den Change-Initiatoren? Welche neuen Strategien wurden wie umgesetzt? ….. So wird die Veränderung für jeden Mitarbeiter unmittelbar zugänglich und transparent. Der Wandel wird als eine übersichtliche sowie täglich transparente Form der Kommunikation im Change Projekt etabliert.

Fazit

Mitarbeiter, die sich in den Veränderungsprozess integriert fühlen, ihre persönlichen Wünsche anbringen können und sich mit ihren Kompetenzen verstanden fühlen, sind der treibende Motor im Wandel. Mitarbeiter, die den Change mitgestalten können, werden die Neuerungen mittragen und sie nicht in Frage stellen. Denn: „Wandel bedeutet nicht, vor etwas Schlechtem zu flüchten, sondern sollte immer aus einer positiven Zukunftsperspektive heraus initiiert werden“ (Zitat John Kotter).